Dra. Jerica Rodríguez Arredondo, Empresa familiar: el motor del desarrollo nacional

Innovar en la actualidad constituye un verdadero desafío, en particular en el ámbito del derecho, donde podría parecer que todo ha sido ya inventado. No así para la Dra. Jerica Rodríguez Arredondo.

Esta abogada, especializada en materias de sucesión, empresas familiares, propiedad y patrimonio, y con particular expertise en la planificación de la sucesión directiva y la organización patrimonial, ha impulsado la creación de una entidad llamada a marcar un antes y un después en la República Dominicana: la Asociación Dominicana de Empresas Familiares (ASODEMFA).

Jerica Rodríguez Arredondo es Doctora en Derecho y fundadora de la firma Rodríguez Arredondo & Asociados. Su trayectoria profesional se ha desarrollado en las áreas de derecho comercial y bancario, inversión extranjera, derecho de familia, sucesiones, delitos económicos y ejecución de contratos de diversa naturaleza, tanto ante instituciones públicas y privadas como en ámbitos nacionales e internacionales.

En la actualidad, la organización patrimonial, la asesoría a empresas familiares, la planificación de la sucesión directiva, el derecho sucesoral, los delitos económicos y las negociaciones comerciales figuran entre las principales áreas de especialización de la presidenta y fundadora de ASODEMFA.

Asimismo, Rodríguez Arredondo ostenta un Executive MBA (Máster Ejecutivo en Administración de Empresas) de Barna Management School, y ha cursado múltiples diplomados y certificaciones en organización patrimonial, finanzas, asesoría de empresas familiares, conducta humana y resolución alternativa de conflictos,
entre otras disciplinas.

Con el fin de profundizar en el conocimiento de la Asociación Dominicana de Empresas Familiares (ASODEMFA), la revista CONTACTO entrevistó a la Dra. Jerica Rodríguez Arredondo en las oficinas corporativas de su bufete, Rodríguez Arredondo & Asociados, donde expuso con detalle los objetivos de la nueva asociación y los beneficios que esta reportará a sus miembros.

Las empresas familiares

Las empresas familiares constituyen uno de los pilares fundamentales del tejido empresarial dominicano. Representan una proporción significativa del sector privado, generan una parte sustancial del empleo formal y contribuyen de manera decisiva al Producto Interno Bruto (PIB) del país.

No obstante, enfrentan desafíos particulares vinculados a la sucesión generacional, la gobernanza familiar y la profesionalización de la gestión.

“Por esta razón, hemos identificado la necesidad de crear la Asociación Dominicana de Empresas Familiares (ASODEMFA), con la finalidad de ofrecer beneficios orientados a su naturaleza específica, distintos de aquellos que proporciona una asociación empresarial tradicional, toda vez que no se limitaría a representar intereses económicos, sino que apoyaría a las empresas familiares a ser sostenibles en el tiempo, a crecer y a lograr transiciones generacionales exitosas”, afirma la profesional del Derecho.

Según Rodríguez Arredondo, la relevancia de las empresas familiares para el país radica, fundamentalmente, en que estas constituyen el principal motor de la economía dominicana.

“En consonancia con los patrones observados en América Latina, se estima que representan entre el 70 % y el 90 % del total de empresas del sector privado. Su contribución al empleo resulta igualmente significativa, al generar una proporción considerable de los puestos de trabajo formales y estables en el país. Estas empresas no solo impulsan el crecimiento económico, sino que también favorecen la cohesión social al mantener raíces profundas en las comunidades donde operan, promoviendo valores de responsabilidad, trabajo diligente y compromiso a largo plazo”.

Desafíos que enfrentan y su impacto nacional

Pese a su importancia, las empresas familiares dominicanas confrontan un desafío recurrente: alcanzar una transición generacional exitosa y garantizar su continuidad más allá de las primeras generaciones.

• Aproximadamente el 30 % de las empresas familiares logran transferirse exitosamente a la segunda generación.

• Menos del 15 % alcanzan la tercera generación.

• Los principales obstáculos radican en la ausencia de planificación sucesoria, los conflictos familiares no resueltos, la resistencia a la profesionalización y la carencia de estructuras de gobernanza adecuadas.

El fracaso de una empresa familiar entraña un elevado costo para el país: pérdida de empleos, destrucción de capital acumulado, debilitamiento del ecosistema empresarial, disminución de la recaudación fiscal y desaparición de productos que constituyen una marca país de reconocido prestigio nacional e internacional.

Por consiguiente, apoyar su continuidad representa una estrategia de desarrollo económico y de alto impacto social, en la cual ASODEMFA aspira a desempeñar un rol de relevancia.

Contribución al desarrollo sostenible

De acuerdo con la presidenta y fundadora de ASODEMFA, las empresas familiares que logran preservar el legado de su fundador y desarrollar una cultura empresarial familiar positiva tienden a adoptar una visión de largo plazo y un sólido sentido de responsabilidad hacia las generaciones venideras. “Ello las hace naturalmente afines a los principios de sostenibilidad, inversión responsable y compromiso comunitario. Su fortalecimiento contribuye de manera directa a los objetivos de desarrollo sostenible del país, entre los que se incluyen la creación de empleo, el crecimiento económico inclusivo y la reducción de las desigualdades”, explica Rodríguez Arredondo.

En consecuencia, la Asociación Dominicana de Empresas Familiares tiene como misión principal «promover la continuidad, el crecimiento sostenible y la excelencia en la gestión de las empresas familiares dominicanas, preservando al mismo tiempo los valores familiares que las distinguen”.

Jerica, ¿cuánto tiempo lleva trabajando en la creación de esta organización?

“Hace tres años comencé a trabajar en este proyecto. Toda gran idea requiere de una ejecución cuidadosa y, para ello, es indispensable el tiempo. Durante ese período llevé a cabo las diligencias preliminares, la investigación y la recopilación de información pertinente. Desde entonces me acerqué a diversos grupos familiares; no obstante, por compromisos profesionales y por el contexto que atravesaba el país —caracterizado por transformaciones significativas y un profundo impacto social derivado de la pandemia—, tuve que pausar el proyecto. En la actualidad, considero que tanto nosotros como el país y la sociedad nos encontramos preparados para contar con ASODEMFA”.

¿Esta asociación abordará temas relacionados con la responsabilidad social?

“Así es. Si bien la iniciativa se encuentra en su etapa inicial, aspiramos también a desarrollar una labor de carácter social. Pretendemos que esta asociación, además de contribuir a la sostenibilidad de las empresas familiares, impulse el emprendimiento. Se trata de diversas etapas que habremos de desarrollar, todas orientadas al beneficio de la sociedad, de la juventud y de la mujer, pues promoveremos que esta última pueda emprender, dirigir y, asimismo, desempeñarse como sucesora directiva. Como parte de este proyecto, tenemos previsto apoyar a una fundación que acompaña a mujeres en situación de vulnerabilidad y desventaja, a fin de que puedan alcanzar independencia económica”. 

¿Con cuántos miembros cuenta actualmente ASODEMFA?

“Contamos en la actualidad con diez de las principales empresas familiares dominicanas como miembros. Una vez que la asociación quede formalmente constituida, todas aquellas empresas familiares que reúnan los requisitos establecidos podrán integrarse a ella”.

Jerica, se ha señalado que una elevada proporción de las empresas dominicanas son de carácter familiar. ¿Qué criterios determinan que una empresa sea considerada familiar?

“Se entiende por empresa familiar aquella en la cual uno o más miembros de una familia participan en su dirección. Existen, asimismo, empresas multifamiliares, en las que miembros de distintas familias intervienen en la gestión. Al conferirle a la empresa un enfoque familiar, se previenen diversas situaciones y se favorece la continuidad. No resulta equivalente concebir la entidad meramente como un ente económico que comprenderla como una organización en la que coexisten relaciones familiares, además de vínculos con empleados que, a su vez, poseen sus propias familias. Lo que define a una empresa como familiar es la participación de miembros de una misma familia en su dirección. Al considerar la dimensión de las personas involucradas, es posible adoptar mejores decisiones tanto en la asesoría jurídica como en la proyección futura”.

¿Qué la motivó a especializarse en la asesoría a empresas familiares?

“En el marco de mi ejercicio del derecho corporativo y de negocios, identifiqué una necesidad específica: orientar la asesoría y la asistencia legal a las empresas dominicanas desde la perspectiva de la empresa familiar. Al proceder de esta manera, se contribuye a su trascendencia y sostenibilidad. La economía dominicana es relativamente joven; por consiguiente, en la mayoría de las empresas familiares —incluso en aquellas de mayor antigüedad que han alcanzado una cuarta generación— se adolece de este tipo de acompañamiento. En la actualidad, la principal causa de extinción de una empresa familiar es la carencia de planificación. Cuando me refiero a planificación, quiero decir quién va a suceder al fundador en la dirección de la empresa. No se trata del derecho como propietario, sino de la dirección.

Con frecuencia se observan empresas familiares que alcanzan dimensiones considerables y ejercen una notable influencia en la economía de un país, pero no logran sobrevivir a la transición generacional, ya sea porque no existe interés por parte de los herederos o porque —como siempre digo— todos son herederos, pero no todos son sucesores.

Por ello, resulta indispensable definir e identificar quién sucederá al fundador en la dirección de la empresa. En determinadas circunstancias, podría tratarse de alguien que no sea un hijo o una hija: puede ser otro miembro de la familia, o bien una estructura de gobernanza que constituya un consejo y designe un presidente. Ello dependerá de las necesidades y de la realidad empresarial y familiar de cada caso”.

Jerica, ¿cuál es el propósito de ASODEMFA?

“En primer término, educar. Cuando comprendí que el servicio de asesoría y asistencia legal debía prestarse desde el enfoque de la empresa familiar —cuidando su patrimonio, garantizando su sostenibilidad y acompañando su transición generacional de manera positiva—, adverti la necesidad de educar. Numerosos fundadores de empresas no reconocen la importancia de planificar la sucesión directiva.

Asimismo, es posible identificar conflictos entre sucesores y miembros de la familia al interior de la empresa, y en la práctica he constatado la necesidad de un ente que, sin asumir funciones regulatorias, unifique intereses comunes. Existen asociaciones dominicanas cuyo propósito se orienta a las políticas públicas, a los sectores productivos o al emprendimiento juvenil; no obstante, estas presentan una particularidad distinta a la de ASODEMFA: nuestra asociación tiene por objeto promover la sostenibilidad de la empresa familiar mediante la
asesoría, el apoyo y la garantía de
una transición positiva.

Se me ocurre, además —dado que se trata de una iniciativa en sus inicios—, la posibilidad de crear una plataforma para la resolución de conflictos entre miembros de una empresa familiar, de manera análoga a como la Cámara de Comercio ofrece el arbitraje para los conflictos de negocios.

Estimo que ello favorecerá a la sociedad, a la economía y, en sentido general, al país. De igual modo, observé que podemos erigirnos en la voz de las empresas familiares afiliadas ante la sociedad. En la actualidad, a través de las redes sociales y los medios de comunicación, resulta sencillo desacreditar o difamar a miembros de familias empresarias. En ese sentido, podemos constituir la voz ante el Estado y un ente de mediación pacífica de conflictos”.

¿Cuáles son los beneficios de pertenecer a esta asociación?

“Entre los beneficios cabe mencionar: disponer de una plataforma orientada a educar sobre la necesidad de constituir consejos y estructuras de gobernanza para la empresa familiar; identificar la conveniencia de elaborar los protocolos familiares correspondientes, junto con los pactos societarios cuando estos resulten necesarios; en el caso de empresas multifamiliares, prevenir situaciones derivadas del fallecimiento de uno de los socios; y dejar debidamente establecida la dirección de la empresa con el fundador. Asimismo, resulta de particular relevancia el hecho de que los contratos con multinacionales suelen exigir dicha organización. Cuando se representa a una multinacional o a marcas de otros países, el contrato de representación requiere establecer quién será el sucesor directivo en caso de
ausencia del fundador.

Todas estas ventajas en materia de educación, mediación y networking —tanto a nivel local como internacional— revisten gran importancia, pues pretendemos establecer alianzas con otras asociaciones de empresas familiares en el mundo. Puede resultar de notable beneficio unir los intereses de un sector en provecho de cada uno
de sus miembros.

Podemos desarrollar e implementar herramientas y recursos orientados a que estas empresas resulten sostenibles en el tiempo y, de ese modo, preservar la fuente de empleo en la República Dominicana. Como he señalado con anterioridad, numerosas empresas familiares de antaño han desaparecido o han sido enajenadas —es decir, han salido del patrimonio familiar— por falta de planificación de la sucesión directiva. Considero que podemos contribuir a garantizar tanto el patrimonio familiar como la empresa y el empleo de muchos dominicanos”.

¿Cómo ha sido la experiencia al explorar este tipo de asociaciones en otros países?

“Ha resultado sumamente enriquecedora. Existen modelos que es posible replicar, lo cual resulta de gran interés. Asimismo, cabe la posibilidad de crear misiones comerciales entre países con empresas de sectores afines e incluso de atraer inversiones de relevancia para nuestro país, puesto que podemos fungir como un foro en el que se reciban y se organicen congresos, misiones y actividades susceptibles de despertar el interés de inversión en jurisdicciones que quizás no lo han considerado hasta el momento”.

Planificación de la sucesión

Jerica, ¿cómo debe planificarse la sucesión en una empresa familiar? ¿Y desde cuándo conviene iniciar dicha preparación? 

“En la República Dominicana existen los herederos forzosos. Cuando hay hijos, estos ostentan la condición de herederos forzosos y se reserva la porción que les corresponde conforme a su número. Si se trata de un hijo, corresponde la mitad; si son dos, se calcula de manera proporcional; si son tres, las tres cuartas partes. Y si se encuentran casados bajo el régimen de comunidad de bienes, el fundador de la empresa y su cónyuge, el 50 % se reserva al cónyuge y el otro 50 % se divide entre todos los hijos. Si se desea disponer de una porción adicional, debe respetarse en todo caso la reserva hereditaria.

Dicho lo anterior, los derechos sucesorales sobre las acciones deben distinguirse de la capacidad para dirigir la empresa. Dirigir la empresa no constituye necesariamente un derecho derivado de la condición de heredero. Heredar y dirigir son asuntos distintos: la dirección debería corresponder a quien reúna la capacidad para ejercerla. Puede darse el caso de que a ninguno de los interesados le resulte atractivo o de que ninguno posea la capacidad requerida. En tales supuestos, se recurre a los consejos de administración y a las estructuras
de gobierno corporativo.

¿De qué modo se determina ello? Lo primero consiste en reconocer lo que constituye un derecho y en enseñar lo que no lo es, aunque con frecuencia se conciba como tal. Básicamente, ese es nuestro lema: todos son herederos, pero no todos son sucesores directivos. Todos tienen derecho a ser socios, pero no necesariamente todos los hijos habrán de dirigir la empresa”.

¿Cómo proponen identificar a la persona más idónea para asumir la sucesión en una empresa?

“No es fácil. Lo primero es lograr que el fundador de la empresa comprenda la necesidad de planificar su sucesión. En ocasiones, incluso antes de su fallecimiento, al alcanzar una edad o un nivel de seniority considerable, debe comenzar a traspasar esa responsabilidad. Esa suele ser la parte más difícil. Educamos al fundador sobre la importancia de reconocer que su labor ha llegado a una etapa de madurez, aunque pueda continuar como presidente de un consejo. Nuestro propósito es, en
todo momento, enriquecer la administración empresarial.

Una vez que se logra convencer al fundador de la necesidad de una transición, junto con él y un equipo de asesores se identifica quién sería el sucesor directivo entre los hijos. No necesariamente se trata del de mayor edad, ni necesariamente del hombre,
ni del cónyuge de las hijas si solo las hay. Se trata de quien reúna las mejores condiciones para desempeñar la labor. Hoy las mujeres tienen cada vez mayor participación a nivel profesional, laboral y comercial, al igual que los hombres. Por lo tanto,
no hay prerrequisito de género ni de edad: es quien reúna la aptitud y la actitud necesarias.

Para ello se elaboran protocolos familiares. El protocolo familiar es un documento de carácter moral —no necesariamente de obligatoriedad jurídica— en el que se establecen las condiciones, entre otras, conforme a las cuales cada miembro de la familia puede incorporarse a la dirección.

En dicho protocolo es posible establecer quién será el sucesor directivo de la segunda generación, de qué modo se incorporará cada miembro de la tercera, y qué función asumirá cada uno. Puede darse el caso —como ocurre en la mayoría de las ocasiones— de que todos los hijos sucedan en la empresa, pero con funciones diferenciadas. El protocolo familiar delimita esas responsabilidades.

A título de ejemplo, si existe un grupo económico integrado por tres compañías y hay tres hijos, cada uno puede dirigir una de ellas, y se constituye un consejo familiar y un consejo de administración del grupo económico en su conjunto. Existen alternativas para atender las necesidades de cada familia, y todo dependerá de su realidad particular. De esta manera, junto con el fundador, es posible identificar a la persona idónea”.

¿Podría ofrecer un ejemplo de un caso de sucesión familiar en el que la transición se haya gestionado de manera adecuada y la empresa no resultara afectada por el cambio?

“Puedo referirme a clientes cuya forma de gestionar la transición resulta admirable. Lamentablemente, no cuento con la autorización para mencionarlos nominalmente, pero sí puedo aludir a una familia propietaria de una empresa de tamaño medio.

El padre, fundador de la empresa, falleció a una edad relativamente temprana y tenía cuatro hijos de edades diversas. La mayor contaba con más de 40 años; los restantes hermanos, entre 20 y 30 y tantos. Esas personas, de verdad, merecen reconocimiento. En un momento en que el país adolecía de una formación suficiente en materia de transición empresarial —cuando apenas iniciaba mi especialización en la materia—, admiro la manera en que esa familia se condujo. En la actualidad constituyen una empresa familiar bastante consolidada: han crecido, se han sostenido y han trascendido. Lo lograron porque los hermanos respetaron sus respectivas funciones y se turnaron en la dirección. No existió una planificación formal previa, pero ellos mismos la construyeron, pese a su juventud. Lo que deseo subrayar con ello es que la edad tampoco resulta determinante”.

¿Y tiene alguna experiencia contraria, en la que no haya sido posible alcanzar un acuerdo?

“Dos de las empresas familiares de mayor envergadura del país en el pasado —aquellas clásicas cuyos productos comestibles y bebidas veíamos anunciados durante nuestra infancia— fueron enajenadas. Se vendieron porque no existió una organización adecuada. Surgieron conflictos al interior de la misma familia multifamiliar: cuando hay hijos fuera del matrimonio, hermanos de distintas madres o numerosos primos, pueden presentarse dificultades.

Hay un caso reciente que me generó mucha pena. Se trata de una empresa familiar de considerable tamaño, reconocida por todos —yo diría una marca país—. La fundaron dos hermanos; uno de ellos falleció y el otro, quien dirigía la empresa, permanece con vida. Entonces le sucedieron sus hijos. Ingresó la segunda generación de uno de los hermanos, pero esa generación no permitía a la del otro hermano ejercer la dirección, a pesar de que existía alguien con la capacidad requerida. Eso terminó en litigios. Se tuvo que adquirir forzosamente la participación de los primos y la empresa se vio afectada.

Cuando surgen este tipo de conflictos entre los socios, la empresa se ve seriamente perjudicada: los empleados comienzan a experimentar inseguridad y la competencia aprovecha para captar mercado. Pierde participación y se ve afectada en el plano económico. Finalmente, ¿cuál fue el desenlace? Se vendió”.

Y el otro caso: cuando en una empresa familiar no existe ninguno de los hijos o familiares directos con capacidad o interés en dirigir. ¿Cómo se afronta la decisión de comunicarle al fundador que no cuenta con un sucesor?

“Puede ocurrir que el fundador de la empresa aún desee conservar la sociedad, pero no tenga hijos, no tenga nietos y no cuente con un sucesor directivo dentro de la familia. En tales circunstancias resulta fundamental establecer una estructura de gobernanza. Se constituye un gobierno de administración que le permite presidir y, a su falta —en caso de fallecimiento—, a quien él designe. Por lo general, en este tipo de casos, finalmente se opta por la enajenación”.

¿Cuál considera que es el error más frecuente que cometen las empresas familiares?

“Existen dos errores que se observan con frecuencia en nuestro país. El primero consiste en que el fundador de la empresa no desea traspasar esa responsabilidad. Desea continuar dirigiendo y mantiene la mentalidad de “yo soy quien manda; yo construí esto”. He tratado con personas mayores que entienden que ellos son los que mandan, que la empresa es suya y que no van a ceder el mando. Ven a los hijos como niños y no los dejan crecer; pueden ser personas de la tercera edad y, aun así, se les sigue tratando como menores, sin permitirles incidir realmente en la empresa.

Es un error importante, porque cada generación aporta, trae conocimientos, actualiza y se adecúa a los tiempos. Yo no pienso de la misma manera que mi hija, ni de la misma manera que mi madre, y mucho menos de la misma manera que mi abuela. Permitir que una segunda o tercera generación con capacidad pueda dirigir o incidir en la empresa es ser pro empresa y pro familia.

Ese error se comete con frecuencia en nuestro país. El segundo consiste en asumir que “mi hijo es quien va a dirigir”. Se confiere poder de dirección a personas que no poseen ni la capacidad ni el interés, bajo el argumento de que “es mi hijo y debo enseñarle responsabilidad; esto será de él y él debe dirigirlo”.

En Estados Unidos, por ejemplo, la situación es distinta. El hijo hereda únicamente si así se establece en un testamento. Existe una cultura conforme a la cual el padre posee la empresa y el hijo, a los 18 años, suele partir a estudiar en el extranjero y debe construir su propia trayectoria. Nosotros, en ese sentido, hemos ido evolucionando y, con las herramientas del derecho contemporáneo, estamos transformando ese modo de pensar”.

¿Cómo pertenecer a ASODEMFA?

Jerica, ¿quiénes pueden pertenecer a la Asociación Dominicana de Empresas Familiares?
«Toda persona o entidad que se considere empresa familiar puede ser miembro. Se entienden como empresas familiares todas aquellas en cuya dirección participe más de un miembro de una misma familia y, en determinados casos, más de un miembro de varias familias
(empresas multifamiliares).

Para nosotros constituirá un honor poder contribuir, y estimo que se tratará de una relación de beneficio mutuo, puesto que quien se integre a esta asociación lo hará con la disposición, el deseo y el propósito de crecer, sostenerse y trascender en el tiempo”.

¿En qué momento deben las empresas comenzar a pensar
en la sucesión?

“Estimo que desde el momento mismo de la creación de una empresa debe contemplarse esta cuestión, aunque, naturalmente, cuando se es joven no suele formar parte de nuestras prioridades. Cuando una empresa comienza a acumular un patrimonio de relevancia, debe tenerse en cuenta, porque nadie sabe hasta cuándo estaremos aquí. Cuando se tienen hijos y personas que dependen de nosotros, y cuando se dispone de una empresa con un número significativo de empleados cuya estabilidad laboral depende de la continuidad de esa compañía, es preciso prevenir.

No existe un momento específico. El tiempo adecuado para planificar la sucesión directiva, así como para organizar el patrimonio familiar —pues se trata de dos realidades distintas—, es desde que existen ambas. Una cosa es la empresa y su patrimonio; otra es el patrimonio familiar. La empresa forma parte del patrimonio familiar, al igual que las acciones que la representan. Desde que existen ambas, debe pensarse en cómo prevenir y evitar situaciones conflictivas a futuro, teniendo siempre presente que el principal activo es la familia”.

¿Cómo es posible realizar la sucesión familiar sin destruir la familia ni la empresa?

“En realidad, lo que se evita al planificar la sucesión directiva es la destrucción de la familia. Cuando se lleva a cabo con consenso, en armonía y sin conflicto, constituye lo ideal. Por ello debe realizarse antes de que resulte impostergable.

Los conflictos surgen cuando el fundador fallece y todos los hermanos aspiran a dirigir. Si el propio fundador promueve la planificación de la sucesión directiva —no necesariamente en consenso, pero con conocimiento de los demás—, para ello existe el protocolo familiar, y de ese modo todo fluye de manera armoniosa. Estén o no de acuerdo, se realizó en un momento de armonía con el propósito de preservar la paz familiar”.

Hace un momento señalaba que muchas empresas terminan cerrando sus puertas en la cuarta generación. Podría pensarse que se trata de la generación a la que no le costó esfuerzo alguno, que encontró el patrimonio ya creado.

“Desde el punto de vista estadístico, las cifras resultan sorprendentes. Quienes logran trascender a la segunda generación representan un porcentaje razonable. Sin embargo, según el último estudio que realicé, si la segunda generación lograba trascender en aproximadamente un 30 %, la tercera generación lo hacía alrededor
de un 15 %.

Y ello no necesariamente ocurre porque no les haya costado esfuerzo, sino porque no existe una cultura de empresa familiar que se les haya inculcado. En el momento en que la primera o la segunda generación comienzan a formar a las generaciones siguientes en una cultura de empresa familiar, todo cambia. Aquí lo fundamental es que lo perciban como un legado de sus abuelos o de su padre: como un derecho, pero también como una obligación”.

Jerica, ¿qué mensaje enviaría a aquellos empresarios que saben que deben dar ese paso, pero sienten que sus hijos no están preparados para dirigir la empresa, o bien tienen dos hijos que aspiran a dirigirla?

“No necesariamente se requiere un único director; pueden dirigirla varios hijos. Incluso podrían hacerlo todos. Ahora bien, deben hacerlo de forma organizada, a fin de que siempre reine la armonía entre esos hermanos que poseen el deseo de dirigir su empresa.

Ello debe realizarse en un momento en que no exista conflicto y cuando aún no se haya presentado una crisis. Es decir, mientras el fundador de la empresa aún pueda reunirse con sus hijos, distribuir las obligaciones de cada uno y plasmarlas en un protocolo familiar, junto con otro tipo de condiciones: por ejemplo, la separación de bienes al momento de contraer matrimonio, o la titularidad de las acciones, que pueden transferirse a un vehículo jurídico a fin de evitar que queden sujetas a intereses de terceros. Asimismo, se establece la preparación y capacidad mínimas para ingresar
a la empresa.

No se trata necesariamente de elegir entre uno y otro: se trata de ordenar si van a ser todos, para que se haga con orden, y si no deben o no pueden
ser todos, entonces seleccionar
a quién correspondería.

Existen padres que prefieren no confrontar a los hijos porque media una mala relación entre los hermanos. Aquí hay una realidad: familia sana, empresa sana. Por eso, lo primero que hago es sanar la familia. Después de realizar los procesos de acompañamiento para restablecer esa relación familiar, trabajo en fortalecer la empresa familiar. Estimo que esa es la base: una buena relación familiar, un entendimiento y un raciocinio que permitan brindar una asesoría que, al final, resulte de beneficio para todos y fluya de manera natural”.

¿ASODEMFA representa un respiro para aquellas familias que buscan este tipo de asesoría?

“Así es, porque se constituirá en una entidad que persiga el mismo propósito que ellas buscan, pero que al mismo tiempo les ofrezca mayor seguridad, credibilidad y respaldo institucional. Constituye un apoyo tanto a los fundadores de la empresa familiar como a sus miembros”.

ASODEMFA: desafíos y oportunidades

Mientras las cámaras y asociaciones sectoriales defienden los intereses económicos generales o de un sector productivo específico, ASODEMFA se concentraría de manera exclusiva en los desafíos y oportunidades que se derivan de la propiedad y gestión familiar de las empresas. Ambas resultan necesarias y se refuerzan mutuamente.

“ASODEMFA busca promover el principio de que “Tu Familia es tu Principal Activo”, promover la sanidad de la familia para que pueda existir una empresa sana, y enfocarnos en la familia con el propósito de lograr una empresa familiar apta para el cambio generacional y preparada para que sus miembros tengan la capacidad de continuar el legado del fundador», explica Rodríguez Arredondo.

De igual forma, la fundadora de ASODEMFA señala la necesidad de promover una cultura de empresa familiar en las generaciones venideras, «de manera que las futuras transiciones resulten favorables y sin impacto negativo en la relación familiar”.

“El propósito principal de ASODEMFA consiste en fomentar el equilibrio entre la familia, el patrimonio y la empresa, pues lograr ese balance representa el mayor reto para una empresa familiar. La misión de ASODEMFA es que las empresas familiares dominicanas crezcan a lo largo de las siguientes generaciones, preservando tanto el patrimonio como la armonía familiar, y tomando en cuenta que, así como crece la familia, deben crecer también la empresa y el patrimonio, a fin de que sean sostenibles en el tiempo y se traduzcan en una transición exitosa”.

Los beneficios de ASODEMFA para sus miembros

Entre los principales beneficios que ASODEMFA ofrecería a sus miembros se encuentran los siguientes:

1. Continuidad generacional

• Preparación de la siguiente generación de líderes.

• Planificación ordenada de la sucesión.

• Reducción del riesgo de que la empresa desaparezca al cambiar
de generación.

2. Gobernanza familiar y corporativa

• Asesoría para la creación de protocolos familiares.

• Implementación de consejos de familia y juntas directivas profesionalizadas.

• Definición clara de roles entre familiares y ejecutivos.

3. Prevención y resolución de conflictos

• Mediación en disputas familiares.

• Herramientas para separar los asuntos familiares de los empresariales.

• Mejora de la comunicación entre accionistas y familiares.

4. Protección del patrimonio familiar
• Planificación patrimonial y sucesoral.

5. Acceso a expertos

• Contacto con abogados, consultores, contadores, asesores financieros y especialistas en empresas familiares.

• Orientación sobre mejores prácticas internacionales.

6. Representación institucional

• Defensa de los intereses de las empresas familiares ante el Estado y otros sectores.

• Participación en iniciativas orientadas a mejorar el marco legal y fiscal que
las afecta.

7. Investigación e información

• Estudios sobre tendencias y desafíos de las empresas familiares.

• Indicadores y estadísticas para apoyar la toma de decisiones.

8. Networking y oportunidades de negocio

• Relación con otras empresas familiares nacionales e internacionales.

• Posibilidad de alianzas estratégicas, inversiones y nuevos mercados.

9. Fortalecimiento de la cultura y los valores familiares

• Preservación del legado del fundador.

• Transmisión de la misión, visión y valores a las nuevas generaciones.

• Desarrollo de un sentido de pertenencia y compromiso.

“La creación de la Asociación Dominicana de Empresas Familiares representa una oportunidad estratégica para fortalecer uno de los pilares más importantes de la economía dominicana. Al proporcionar un espacio dedicado a las necesidades específicas de las empresas familiares —como la gobernanza, la sucesión, la armonía familiar y la profesionalización—, la Asociación contribuiría de manera directa a la continuidad de miles de negocios, a la preservación de empleos y al desarrollo económico sostenible
del país.

Las empresas familiares dominicanas han demostrado resiliencia y capacidad de adaptación a lo largo de décadas. Con el apoyo adecuado y una estructura asociativa dedicada, pueden continuar siendo el motor del progreso económico y social de la República Dominicana por muchas generaciones más”.