Dilemas/ Trade-Offs Estratégicos: Decisiones Corporativas Trascendentales

Reciente, tuve el placer de escuchar la reciente participación del amigo Ryan Larrauri en el podcast de negocios “Pesos Pesados”, donde, entre muchas vivencias de su experiencia corporativa, contaba su experiencia como VP de Mercadeo y luego Chief Operating Officer de Tricom, la que fue, en su momento, la segunda empresa de telecomunicaciones en República Dominicana.

En ese podcast, Ryan contaba como navegó la incertidumbre como parte del equipo gerencial de esa empresa, la cual enfrentaba una crisis financiera, agravada por la crisis financiera enfrentada por nuestro país en 2003 y 2004. Tricom no contaba con capital para continuar creciendo en nuevas líneas, presupuesto limitado y, eventualmente, acogiéndose a “Chapter 11” en Estados Unidos, para protegerse de los acreedores y evitar un cierre abrupto de la empresa.

Con un enfoque claro de tratar de sobrevivir, Ryan presenta uno de los grandes dilemas empresariales “Corto Plazo vs. Largo Plazo”. Como decía Ryan, “tenías que salvarte y tomar decisiones para salvarte… puro corto plazo” pero, al mismo tiempo, “no se sabía cuánto podía durar ese proceso de reestructuración financiera. Ese proceso podía durar un año, 2, 3, 4 ó 5… terminó durando 7 años”. Tenía que mezclar entre decisiones de corto plazo y decisiones de largo plazo. Como nos salvamos tomando decisiones que permitan que, si esto dura mucho, la empresa gane valor no quemando valor”. 

En ese momento, Ryan y el resto del equipo tuvieron que tomar decisiones fundamentales en estrategia, respondiendo la pregunta: “¿A que tú renuncias?”, o “Trade-Offs Estratégicos”. La realidad es que no se puede ser todo para todos los mercados y, con capital y presupuesto de gastos muy limitado, ya Tricom no podía aspirar a ser una empresa de todos los servicios de telecomunicaciones como lo era su competidor principal, Claro/CODETEL, ni competir con un líder emergente en comunicaciones móviles, como lo era Orange (hoy parte de Altice). En ese momento, TRICOM decidió renunciar a móviles, cortando al mínimo la inversión en ese producto.

Optaron por aprovechar su fuerte penetración de líneas residenciales y televisión por cable (como consecuencia de la adquisición de Telecable Nacional años antes); idearon una estrategia de ser “fuerte en la casa”, y volcarse fuertemente a vender servicios residenciales, implicando menos inversión de capital, aprovechando un espacio que solo competían con Claro / CODETEL, y en el cual, tenían fortalezas de penetración en los servicios de televisión por cable. Fruto de esto, nació la oferta “Triple Play”, que les ayudó a continuar creciendo, estableciendo una posición de valor para la compañía, y apalancar sus fortalezas relativas en el mercado, no obstante, su debilitada posición vs la competencia.

Con el tiempo, culminó un proceso de reestructuración, logrando convertir acreedores en accionistas y bajar la presión de la empresa, eventualmente siendo absorbida por Altice, atraída esta última, más que todo, por su fortaleza en residencial, complementando la fortaleza de Orange, haciendo un caso de negocios mucho más interesante para Altice competir contra Claro.

Así como el caso de Tricom, hay otros muy conocidos, como fue el caso de Netflix, de decidir canibalizar su negocio de alquiler de DVDs por correo para apostarlo todo por el streaming; también, IKEA, decidir no vender mobiliario ensamblado, sino optar por mobiliario para ensamblar en casa; y en el proceso revolucionar en ese espacio, Southwest no seguir el modelo tradicional de las líneas áreas con sistemas “hub and spoke”; y clases de servicio, destacándose más por ser los líderes en precio y sistemas menos complejos de logística operativa. 

Para conocer más sobre dilemas estratégicos y estrategia corporativa general, sugerimos el artículo ya clásico de Michael E. Porter, profesor del Harvard Business School, y considerado como el padre moderno de estrategia corporativa, titulado: “¿Qué es Estrategia?”, publicado en el Harvard Business Review, de noviembre de 1996. En ese artículo, Porter explica que la verdadera estrategia no consiste solo en ser más eficiente que los competidores, sino en elegir una posición única y sostenible en el mercado. Para lograrlo, las empresas deben realizar trade-offs estratégicos, es decir, renunciar deliberadamente a ciertas actividades o clientes para concentrar recursos en aquellas áreas donde pueden diferenciarse y crear valor. Estos trade-offs son indispensables, porque impiden que una empresa intente hacerlo todo al mismo tiempo —lo que la dejaría “atrapada en el medio”—, y permiten construir ventajas competitivas difíciles de imitar al alinear actividades en torno a una visión clara. 

Los invito a escuchar el Podcast mencionado para conocer la experiencia de Ryan, de primera fuente, así como leer el artículo de Michael Porter para fortalecer / revitalizar las habilidades estratégicas.