Las cinco fuerzas que forjan la estrategia: Revisitando a Michael Porter en la era de la Inteligencia Artificial

Para aquellos que llegamos a visitar Plaza Naco un viernes en la tarde, y elegir entre Pizzarelli o Gelato, para más tarde dar una bailadita en Neón, hacerle el respetuoso saludo a “De La Paz”, y terminar el fin de semana con el toque de queda de “El Gordo de la Semana” los domingos, seguro se identifican con la célebre frase del argentino Carlos Gardel: “que veinte años no es nada”. 

Así mismo, al repasar artículos que me ha tocado leer a través de los años, me encuentro con varios de Michael E. Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y creador del marco de las Cinco Fuerzas, fundamental para la estrategia corporativa. Presentado originalmente en Harvard Business Review, en 1979, fue seguido por los libros Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, entre otros. 

Porter resume las cinco fuerzas así: “Ya sea una industria nueva o tradicional, su atractivo estructural está determinado por cinco fuerzas competitivas fundamentales: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, las barreras de entrada para nuevos competidores, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los compradores. En conjunto, estas fuerzas determinan, cómo se distribuye el valor económico creado […], entre las empresas de una industria y los clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y potenciales nuevos competidores”. 

En 1996, durante la avalancha de reingeniería empresarial, Porter advertía que la “efectividad operativa” no era una “estrategia”. Ambas son esenciales, pero funcionan de manera distinta: una compañía solo podrá superar a sus competidores si establece una diferencia de valor para sus clientes que pueda preservar. La efectividad operativa consiste en realizar sus actividades mejor que la competencia. 

De nuevo, en pleno auge del Internet, Porter argumentaba que una nueva tecnología no elimina las reglas fundamentales de la competencia. Puede transformar industrias, reducir barreras de entrada o modificar el poder de clientes y proveedores, pero la capacidad de una empresa para capturar valor seguirá dependiendo de la estructura de su industria y de la posición que decida ocupar. Surgían entonces modelos como Amazon y Booking, mientras muchas compañías separaban sus operaciones digitales de sus negocios tradicionales. 

Los paralelismos con la actual revolución de la Inteligencia Artificial son evidentes. Una cita de Porter resulta particularmente vigente si sustituimos “Internet” por “IA”: “La pregunta clave no es si se debe adoptar la tecnología de Internet [IA] —las empresas no tienen alternativa si quieren seguir siendo competitivas—, sino cómo utilizarla […]. Alcanzar esa ventaja competitiva no requiere un enfoque radicalmente nuevo de los negocios, sino construir sobre los principios ya probados de una estrategia efectiva. Internet [Inteligencia Artificial], por sí solo, rara vez constituirá una ventaja competitiva”. 

El sector bancario ofrece un buen ejemplo. Los bancos utilizan IA para analizar documentos, agilizar créditos, responder consultas o desarrollar código, reduciendo tareas de horas a minutos. Bajo la óptica de Porter, son principalmente mejoras de efectividad operativa: hacer mejor, más rápido o a menor costo actividades que ya realizaban. Si sus competidores acceden a las mismas herramientas, la ventaja puede desaparecer. 

Un paso más allá parece estar dando Morgan Stanley. Su plataforma Debrief integra la IA a la gestión patrimonial para acceder a investigación propia, preparar reuniones, resumir conversaciones y dar seguimiento a clientes. La tecnología está disponible para sus competidores;
lo difícil de replicar es su integración con el conocimiento de la firma, sus asesores, clientes y procesos de servicio. La
ventaja potencial no está en poseer la IA, sino en cómo refuerza una propuesta de valor diferenciada. 

Algo similar ocurre con Walmart y “Sparky”, un asistente capaz de comparar productos, sintetizar reseñas y recomendar compras, con planes de incorporar funciones como preparar una comida y agregar los ingredientes al carrito. La IA no constituye por sí sola la ventaja: es su combinación con datos, inventarios, precios, tiendas y su gigantesca red logística lo difícil de replicar. Esto podría transformar la experiencia de compra e influir en la preferencia del consumidor frente a otras plataformas. 

La diferencia podría parecer menor —recordando aquello de que “el orden de los factores no altera el producto”—, pero es fundamental: no se trata solo de utilizar IA para hacer mejor lo que ya hacemos, mejorando la efectividad operativa, sino de integrarla a un conjunto de actividades que refuercen aquello que nos diferencia y convertirla así en un ancla estratégica.