Planificando un exitoso 2026:Un cambio de paradigma necesario para el empresariado dominicano

El primer libro, Playing to Win, escrito por A.G. Lafley, antiguo CEO de Procter & Gamble, y Roger Martin, plantea que la estrategia no es un documento extenso ni una lista de iniciativas dispersas, sino un conjunto de decisiones integradas que permiten ganar en un mercado claramente definido. Los autores explican que toda empresa debe responder cinco preguntas esenciales: cuál es su aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, qué capacidades debe dominar, y qué sistemas de gestión necesita para sostenerlas. El libro demuestra, con ejemplos de Procter & Gamble, que la verdadera ventaja proviene de tomar decisiones con claridad —y renunciar con disciplina— para construir posiciones únicas difíciles de imitar. Sobre esta idea, profundicé en mi columna de septiembre, usando el caso de Tricom, durante su crisis en los años 2000.

La pregunta “¿cuál es su aspiración ganadora?”, obliga a definir qué significa realmente ganar, no simplemente participar. Los autores citan ejemplos de Olay, Pampers y Gillette. Olay, definió su aspiración como convertirse en la marca líder de cuidado de la piel premium accesible; Pampers, buscó ser la marca más confiable para el bienestar del bebé; y Gillette, se planteó dominar la categoría de afeitado mediante tecnología superior. Estas aspiraciones no describen tareas, sino posiciones de liderazgo medibles que orientan las decisiones clave.

Para aplicarlo en una empresa local, el primer paso es definir un objetivo concreto, desde el punto de vista del cliente. En una compañía de seguros, por ejemplo, “ganar” podría significar ser la líder en un ramo o ser la más rápida en procesar reclamos. Una vez definida, la aspiración debe operar como filtro: todo proyecto o gasto que no contribuya a ella debe descartarse.

La aspiración ganadora cobra fuerza cuando se conecta con las otras decisiones estratégicas: dónde competir, cómo ganar, qué capacidades desarrollar y qué sistemas sostendrán esa ventaja. Así se convierte en una guía práctica para el día a día: orienta prioridades, ordena el presupuesto y alinea al equipo hacia un mismo objetivo. Este marco se completa determinando dónde jugar (segmentos o territorios), cómo ganar (qué estrategias permiten lograrlo), qué capacidades deben dominarse, y qué sistemas de gestión serán necesarios.

El segundo libro, Dream Big, de la periodista brasileña Cristiane Correa, relata la historia del trío detrás de 3G Capital y cómo, mediante disciplina, meritocracia y ambiciones globales, construyeron uno de los grupos empresariales más influyentes del mundo. Su método combina foco obsesivo en resultados, eficiencia radical a través del Presupuesto Cero (Zero-Based Budgeting), reclutamiento continuo de talento de alto rendimiento, y una cultura intensa orientada a la excelencia. 3G creció soñando en grande desde sus inicios, transformando empresas como Brahma, Ambev, Burger King, Heinz y Anheuser-Busch.

En el libro, el Presupuesto Cero se presenta como un proceso que exige justificar cada gasto desde cero cada año, sin asumir que nada del presupuesto anterior debe mantenerse. En lugar de partir del gasto del año previo —como hacen la mayoría de las empresas— cada área debe explicar por qué necesita cada rubro, para qué sirve, y qué retorno generará. Esto obliga a revisar procesos completos, comparar costos con referentes de la industria, y eliminar actividades o estructuras que no aporten valor directo. Cada línea de gasto se trata como una inversión nueva que debe ser defendida, generando operaciones más ágiles, menos costosas, y una cultura donde todos cuidan los recursos como si fueran propios.

Por último, Breakthrough Marketing Plans, de Tim Calkins, debería ser material oficial para los líderes de marketing. En vez de promover extensos planes que terminan archivados, el libro ofrece una guía para elaborar planes simples, claros y ejecutables, acompañada de un ejemplo de plan replicable.

Una de sus ideas centrales, es que el plan anual debe enfocarse en tres iniciativas estratégicas que realmente puedan ejecutarse con disciplina. Estas iniciativas suelen concentrarse en fortalecer la propuesta de valor, enfocar el mercado objetivo, y optimizar las principales palancas comerciales —como distribución, comunicación o ventas— para lograr impacto tangible. En lugar de listas interminables de tácticas, Calkins propone definir pocas prioridades, asignarles recursos, y ejecutarlas con excelencia, porque el progreso proviene de hacer muy bien lo esencial.

Deseo que estos libros sean de gran valor para su proceso estratégico, y que el 2026 sea un año de decisiones claras y estrategias verdaderamente ganadoras para sus empresas.